一

 

　　2017年的中國互聯網，已經從BAT三足鼎立變為(wèi)了騰訊和(hé)阿裏的争鋒。

 

　　先抛開(kāi)印象，看一下冷冰冰的數(shù)字：從市值的角度，阿裏和(hé)騰訊是市值分别是4500億美元和(hé)4000億美元，而百度是800億美元；從收入的角度；阿裏和(hé)騰訊分别是240億美元和(hé)220億美元，百度100億美元；從利潤的角度，阿裏和(hé)騰訊分别是65億美元和(hé)62億美元，百度17億美元。從企業運營的财務數(shù)據角度，百度已經被阿裏和(hé)騰訊遠遠甩在了身後。

 

　　雖然BAT的簡稱仍然時(shí)常出現，但(dàn)百度和(hé)前兩者已經遠不是一個(gè)量級的企業。

 

　　同時(shí)，在某種意義上(shàng)，我們似乎看到中國互聯網的雙巨頭騰訊和(hé)阿裏都在探索一種“多(duō)元化科技(jì)集團”模式。我們看到他們的觸角遍布中國和(hé)全球的社交、電(diàn)商、娛樂、出行(xíng)、文化、醫(yī)療、AR/VR、企業服務、線下零售等多(duō)個(gè)行(xíng)業，我們看到他們在中國投資了幾乎所有(yǒu)你(nǐ)聽(tīng)過的科技(jì)新興企業，中國知名的VC合夥人(rén)把這叫做(zuò)“神仙在天上(shàng)打架”。我們看到他們各自在互聯網特定領域內(nèi)的準壟斷優勢，而這種優勢，借由資本操作(zuò)，還(hái)在不斷放大(dà)。

 

　　讓我們看一下數(shù)據。

 

　　Mergermaket的報告顯示，騰訊過去5年總并購投資額為(wèi)625億美元，其中2016年投資213億美元，即1400億人(rén)民币，相當于拿(ná)其當年總收入的97%做(zuò)了投資。阿裏過去5年總并購投資額達419億美元，其中2016年投資135億美元，即900億人(rén)民币，相當于其當年總收入的56%被拿(ná)來(lái)做(zuò)了投資。如果做(zuò)一個(gè)加總，我們會(huì)發現，騰訊和(hé)阿裏在過去5年一共已經在全球投資了1000億美元。

 

　　這兩家(jiā)公司的巨額投資都投向了什麽方向呢？VC Saas的數(shù)據顯示，騰訊投資額最大(dà)的5個(gè)行(xíng)業分别是：文化娛樂（870億）、金融（302億）、電(diàn)商（114億）、汽車(chē)交通(tōng)、生(shēng)活服務。阿裏的投資比較平均，投資額最大(dà)的8個(gè)行(xíng)業分别是：文化娛樂（302億）、金融（294億）、電(diàn)商（223億）、生(shēng)活服務、房(fáng)産家(jiā)居、汽車(chē)交通(tōng)、企業服務、社交。

 

　　看到特點了嗎？這兩家(jiā)公司都不約而同地選擇了文化娛樂、金融、電(diàn)商這三個(gè)領域進行(xíng)集中投資并購。這是為(wèi)什麽？

 

　　騰訊和(hé)阿裏在這三個(gè)行(xíng)業的競争也許會(huì)決定中國互聯網接下來(lái)的20年。但(dàn)是在具體(tǐ)研究這三個(gè)行(xíng)業的重要性之前，我們必須先明(míng)白騰訊和(hé)阿裏目前所處的位置與戰略。

 

　　從财報上(shàng)看，這兩家(jiā)公司的收入結構其實都比較簡單：騰訊2016年1520億人(rén)民币收入中，700億來(lái)自遊戲（占46%），380億來(lái)自在線增值服務，270億來(lái)自廣告，170億是支付和(hé)雲業務；阿裏2016年1580億人(rén)民币收入中，1340億來(lái)自電(diàn)商（占85%），67億來(lái)自雲服務， 147億來(lái)自視(shì)頻/娛樂，30億來(lái)自其他業務。

 

　　因此，從業務角度看，騰訊是一個(gè)社交+遊戲公司，通(tōng)過社交平台獲得(de)流量，然後通(tōng)過遊戲、增值服務和(hé)廣告的方式賺錢(qián)。而阿裏目前仍然是一個(gè)電(diàn)商公司，雖然雲服務和(hé)視(shì)頻/娛樂業務增長非常迅速，但(dàn)是電(diàn)商仍然是其最核心的業務，沒有(yǒu)之一。

 

　　看到這裏，我們會(huì)自然提出一個(gè)新問題，為(wèi)什麽當這兩家(jiā)公司的主營業務相對明(míng)确時(shí)，還(hái)要進行(xíng)如此廣泛的投資布局？VCSaaS的數(shù)據也間(jiān)接展示了，除了共同的那(nà)3個(gè)重點行(xíng)業，這兩家(jiā)公司的投資還(hái)遍布物流、旅遊、硬件、零售、體(tǐ)育、AI、生(shēng)活服務、地産家(jiā)居、企業服務等多(duō)個(gè)行(xíng)業（阿裏投資加油站(zhàn)和(hé)騰訊入股特斯拉是它們近期的兩個(gè)跨行(xíng)業投資案例）。

 

　　之所以說這是騰訊和(hé)阿裏在探索的新模式，是因為(wèi)這種在擁有(yǒu)主營業務的前提上(shàng)還(hái)大(dà)量進行(xíng)多(duō)元化投資的模式在科技(jì)領域非常少(shǎo)見。

 

　　美國的科技(jì)公司大(dà)多(duō)擁有(yǒu)較明(míng)确的主營業務，并圍繞主營業務進行(xíng)投資或并購活動。

 

　　以Apple為(wèi)例，2016年總收入2160億美元，其中手機銷售占63%，電(diàn)腦(nǎo)+平闆占21%，16%來(lái)自服務和(hé)其他，可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)一個(gè)電(diàn)子産品公司，出售整合的硬件+操作(zuò)系統，Apple過去幾年收購了30多(duō)家(jiā)公司，包括Intrinsity 、AuthenTec、Beats等，大(dà)部分的公司被收購後都會(huì)終止自己的服務，然後将自己的業務納入蘋果的業務闆塊中，Beats雖然保留了品牌是個(gè)特例，但(dàn)是其産品定位（耳機）和(hé)品牌定位（輕奢）和(hé)蘋果都有(yǒu)着高(gāo)度的協同效應，投資滴滴10億美元目前目的不明(míng)（蘋果一向不向外界透露其收購意圖），但(dàn)是在中國市場(chǎng)關系、蘋果的汽車(chē)計(jì)劃、推廣Apple Pay等多(duō)重因素的影(yǐng)響下，也不難看到其背後邏輯。

 

　　當然，Apple的文化一向是不傾向于對外投資或并購，其在創投和(hé)資本市場(chǎng)上(shàng)也一向是看客，那(nà)我們看一下Google的投資邏輯。雖然Google以大(dà)量充滿奇思異想和(hé)前瞻性的內(nèi)部項目聞名，但(dàn)是其收入結構其實非常簡單，2016年903億美金收入，其中794億來(lái)自網絡廣告（占88%）。Google的業務可(kě)以總結為(wèi)搜索+廣告。

 

　　在這種模式下，Google所做(zuò)的幾乎所有(yǒu)努力都指向一個(gè)目标：讓更多(duō)人(rén)使用其搜索端口，所以尋找更多(duō)的上(shàng)網入口是第一要務。因此我們看到了它做(zuò)了Android系統、做(zuò)了地圖應用、做(zuò)了日曆應用：都是為(wèi)了尋找更多(duō)的入口。

 

　　Google曆史上(shàng)最大(dà)的幾筆并購包括：摩托羅拉移動（125億美元）、Nest（32億）、DoubleClick（31億）、YouTube（16.5億）、Waze（10億）。這些(xiē)并購的邏輯都非常明(míng)顯，摩托羅拉的價值是讓Google可(kě)以通(tōng)過掌控硬件而更好地把控Android系統市場(chǎng)，而且通(tōng)過獲得(de)大(dà)量專利也可(kě)以給Apple帶來(lái)壓力；Nest則被認為(wèi)是家(jiā)居智能化的關鍵入口，可(kě)以為(wèi)Google的核心搜索業務帶來(lái)入口；DoubleClick是網絡廣告平台，和(hé)其主營業務直接相關；YouTube可(kě)以帶來(lái)大(dà)量流量以及Google當時(shí)急需的賬号體(tǐ)系；Waze是在線地圖，符合Google的地圖入口戰略。

 

　　當然，Google的特殊之處在于，它有(yǒu)完整的初創投資團隊（GV，原名Google Venture）和(hé)戰略投資團隊（CapitalG，原名Google Capital）進行(xíng)系統化的投資布局，也的确對Uber、Medium、Jet.com、23andme等和(hé)主營業務關系不大(dà)的公司進行(xíng)了注資。其創始人(rén)Larry Page和(hé)Elon Musk關系非常不錯，同樣對人(rén)類的未來(lái)有(yǒu)足夠的野心，因此這些(xiē)在矽谷被稱作(zuò)“moon-shoot projects/ventures”才得(de)以出現在Google的投資列表裏。

 

　　當然，Google也能充分認識到GV portfolio裏的大(dà)部分公司（包括CapitalG裏沒有(yǒu)被徹底并購的）是不會(huì)影(yǐng)響到Google的主營業務的，所以才在2015年實行(xíng)了Alphabet的重組，讓其主營業務徹底清晰化。

 

　　二

 

　　那(nà)麽，為(wèi)什麽騰訊和(hé)阿裏的投資策略和(hé)美國科技(jì)企業看起來(lái)有(yǒu)一些(xiē)不一樣？

 

　　有(yǒu)三種可(kě)能：

 

　　1．變局：中國科技(jì)/互聯網的發展程度整體(tǐ)仍然落後于美國，因此産業格局尚未穩固，新科技(jì)和(hé)傳統産業變革在互動作(zuò)用中會(huì)在很(hěn)短(duǎn)時(shí)間(jiān)內(nèi)産生(shēng)新的獨角獸、甚至新的巨頭，所以現有(yǒu)巨頭必須防患于未然，廣泛投資，以防自身随時(shí)被颠覆；

 

　　2．競争：中國科技(jì)行(xíng)業的競争局勢尚未穩定，巨頭間(jiān)競争激烈，引導它們在大(dà)量同質化産品上(shàng)短(duǎn)兵相接；同時(shí)，激烈的競争也促使巨頭在對外的主營業務上(shàng)大(dà)量投資，以通(tōng)過“代理(lǐ)人(rén)戰争”實現牽制(zhì)目的；

 

　　3．瓶頸：中國的科技(jì)巨頭的主營業務瓶頸明(míng)顯，所以均在思考如何找到新的方向，因此通(tōng)過跨行(xíng)業早期投資尋求思路；這麽推斷的邏輯是，在成熟國家(jiā)市場(chǎng)，當一個(gè)企業每年對外進行(xíng)大(dà)量投資時(shí)，通(tōng)常意味着這個(gè)企業的本身發展已近趨平穩，因此對外投資很(hěn)可(kě)能代表公司在尋求轉型；

 

　　第3種可(kě)能性可(kě)以初步排除，騰訊和(hé)阿裏巴巴的主營業務收入的增長率都在50%以上(shàng)。無論是遊戲還(hái)是電(diàn)商市場(chǎng)，在中短(duǎn)期內(nèi)都不會(huì)有(yǒu)瓶頸之憂。當然我們後面會(huì)提到，在增長上(shàng)，阿裏（純上(shàng)市公司層面）面臨比騰訊稍微更大(dà)的挑戰，因為(wèi)無論阿裏還(hái)是京東的GMV增速都在下滑，折射出電(diàn)商在中國可(kě)能已經初步觸及了天花(huā)闆，而阿裏快速增長的雲業務占收入的比重還(hái)非常低(dī)，在短(duǎn)期內(nèi)并不能彌補電(diàn)商業務下降的隐患，當然，阿裏把潛力巨大(dà)的支付和(hé)金融業務分拆成了螞蟻金服，這塊業務的增速是驚人(rén)的，所以阿裏集團的總體(tǐ)增速在中短(duǎn)期內(nèi)也不會(huì)成為(wèi)大(dà)問題。

 

　　第1種可(kě)能性會(huì)引起的潛在質疑是，雖然美國總體(tǐ)科技(jì)行(xíng)業發展時(shí)間(jiān)較長、成熟度較高(gāo)，但(dàn)是新科技(jì)的湧現速度遠超中國（AI、AR/VR、大(dà)數(shù)據、fintech），大(dà)量新興科技(jì)的不斷湧現也會(huì)帶來(lái)新的競争者，因此美國科技(jì)巨頭所面對的變局不一定小(xiǎo)于中國企業。況且，相比于中國的雙寡頭（A+T，在泛科技(jì)領域可(kě)能還(hái)可(kě)以加上(shàng)華為(wèi)）局面，美國科技(jì)公司所面對的是一個(gè)更多(duō)等量競争者的市場(chǎng)（Google、Apple、Facebook、Amazon、Microsoft、IBM、Intel、Oracle等），而且他們之間(jiān)并沒有(yǒu)資本聯系，而多(duō)競争者會(huì)帶來(lái)更大(dà)的不平衡。

 

　　但(dàn)是，如果我們看數(shù)據，會(huì)發現：的确，美國已經很(hěn)久沒有(yǒu)出現新的巨頭了。Uber、Airbnb、Tesla、Netflix、Snapchat、Stripe可(kě)能是近幾年人(rén)們所記得(de)的為(wèi)數(shù)不多(duō)的科技(jì)新貴，但(dàn)是他們的成立時(shí)間(jiān)分别是2009年、2008年、2003年、1997年、2011年、2010年。

 

　　而在中國，美團、滴滴、今日頭條、蔚來(lái)汽車(chē)、摩拜、ofo分别成立于2011年、2012年、2012年、2014年、2015年、2014年。即使在騰訊和(hé)阿裏“像神仙一樣在天上(shàng)打架”時(shí)，中國 “準巨頭”出現的速度卻一點也沒有(yǒu)變慢。

 

　　也許，騰訊和(hé)阿裏所面臨的競争環境，的确是一個(gè)更加複雜的變局。

 

　　另一個(gè)相關的論點是，中國科技(jì)行(xíng)業發展的速度太快，你(nǐ)無法預測明(míng)天會(huì)發生(shēng)什麽，也不知道(dào)下一波風口可(kě)能會(huì)創造出什麽新的準巨頭，所以科技(jì)巨頭才需要更加焦慮地跨行(xíng)業投資。

 

　　在某種程度上(shàng)，這是對的，如果我們去看企業服務（SaaS）市場(chǎng)，中美兩國的市場(chǎng)規模和(hé)成熟程度差距是明(míng)顯的；但(dàn)是除了企業級市場(chǎng)以外呢？社交、搜索、門(mén)戶、電(diàn)商、出行(xíng)、旅遊、外賣、支付，在你(nǐ)能想到的消費級科技(jì)市場(chǎng)上(shàng)，中國目前的成熟程度并不遜于美國，在某些(xiē)領域（支付、社交、出行(xíng)等）的規模甚至已經超過美國。況且，當出現一個(gè)全新的消費級科技(jì)産品時(shí)，美國市場(chǎng)的規模增速也是驚人(rén)的（回想一下Uber、Airbnb、Tesla、Snapchat在美國的早期增速）。從這個(gè)角度上(shàng)看，除了一些(xiē)科技(jì)基礎設施産業更為(wèi)成熟外，美國市場(chǎng)在面對一個(gè)新消費科技(jì)機會(huì)時(shí)，和(hé)中國、印度、巴西、俄羅斯、歐洲這些(xiē)市場(chǎng)沒有(yǒu)任何區(qū)别：都會(huì)瘋狂增長。

 

　　但(dàn)是，新興消費互聯網市場(chǎng)的增長對現有(yǒu)巨頭造成了實質威脅嗎？Uber和(hé)Lyft快速成長起來(lái)了，可(kě)是對Facebook和(hé)Apple造成了什麽沖擊？唯一的沖擊可(kě)能是對Google的無人(rén)車(chē)計(jì)劃，但(dàn)是無人(rén)車(chē)顯然并不是Google認真投入的主營業務（順便說一句，當真的出現業務沖突的時(shí)候，Google在Uber的投資似乎并沒有(yǒu)起到什麽緩沖作(zuò)用）。Tesla成長起來(lái)了，對Google和(hé)Apple造成了什麽沖擊？可(kě)能隻是啓發了Apple也踏入汽車(chē)市場(chǎng)。Snapchat是一個(gè)有(yǒu)趣的特例，它2-3年前給Facebook的主營業務造成了很(hěn)大(dà)壓力，但(dàn)是Facebook在收購未果隻有(yǒu)反倒用“騰訊式”的方式壓制(zhì)了它，Instagram Stories讓Instagram的日活達到了5億，月活達到了8億，而Snapchat的市值從3月份剛上(shàng)市到現在已經跌去了一半。

 

　　第2點可(kě)能性：競争呢？從事實上(shàng)看，騰訊和(hé)阿裏的确在各自的主場(chǎng)進行(xíng)了大(dà)量的投資。騰訊投資京東是一個(gè)最好的案例，而且我們也需要記住，騰訊對電(diàn)商行(xíng)業的投資額在其所有(yǒu)行(xíng)業的投資中是第3名，而且騰訊在東南亞投資的Shopee和(hé)印度的Flipkart也對阿裏的國際化産生(shēng)了足夠的狙擊效應。反觀阿裏，在社交領域的焦慮和(hé)投入也一直沒有(yǒu)停下，投資陌陌、控股微博、強推來(lái)往和(hé)釘釘，都是對騰訊的社交領地主導地位的反撲。

 

　　在矽谷，類似的事情也有(yǒu)發生(shēng)。但(dàn)是，這種競争導向的內(nèi)生(shēng)動作(zuò)或外部并購很(hěn)難說起到了效果。Google的社交嘗試已經基本偃旗息鼓，Facebook的移動操作(zuò)系統計(jì)劃早已被放棄，科技(jì)巨頭們的更多(duō)精力和(hé)金錢(qián)仍然被放在各自的主營業務上(shàng)。

 

　　但(dàn)是在中國，這種代理(lǐ)人(rén)戰争似乎非常奏效。騰訊通(tōng)過支持京東而讓阿裏承受非常大(dà)的壓力（想象一下Google或Apple通(tōng)過入股Ebay而讓亞馬遜倍感壓力的場(chǎng)景？），而阿裏通(tōng)過持有(yǒu)微博也在和(hé)微信在開(kāi)放性社交和(hé)社交媒體(tǐ)等細分領域持續作(zuò)戰，微博的市值已經超過200億美元，接近Twitter的兩倍，這其中很(hěn)大(dà)一部分是阿裏帶來(lái)的廣告業務的功勞。

 

　　但(dàn)是，一個(gè)關鍵的問題是，激烈的雙寡頭競争是否讓市場(chǎng)中的新玩家(jiā)反而可(kě)以利用巨頭之隙借以成長，從而最終威脅雙寡頭的地位？這就把第2個(gè)可(kě)能性和(hé)第1個(gè)可(kě)能性聯系了起來(lái)：會(huì)不會(huì)是寡頭競争導緻了更複雜的變局？在這種假設下，短(duǎn)期看似穩定的局面反而帶來(lái)了長期的混亂與不确定。

 

　　滴滴、美團、餓了麽、摩拜、ofo的成長最具代表性。他們在騰訊和(hé)阿裏的眼皮底下成長起來(lái)，成為(wèi)了價值數(shù)百億美金的準巨頭。如果沒有(yǒu)騰訊和(hé)阿裏（及其嫡系資本）的注資和(hé)扶持，即使在美國，你(nǐ)也很(hěn)難想象初創企業能以這樣的速度成長，無論是在業務上(shàng)還(hái)是估值上(shàng)。

 

　　說到這裏，順便提一下今日頭條，這個(gè)公司目前還(hái)沒有(yǒu)接受來(lái)自BAT任何一方的投資。這實際上(shàng)是一個(gè)恰當的局面，因為(wèi)對這樣的一個(gè)體(tǐ)量的公司來(lái)說，無論是騰訊還(hái)是阿裏，投資幾億美元，占其10-20%的股份都是無法對其實現控制(zhì)的，而投入的資本以及可(kě)能附贈的流量或資源支持反倒會(huì)助推其的成長，更不用說為(wèi)其免去的本該面對的激烈競争。中國的傳統行(xíng)業商業大(dà)多(duō)非常了解“小(xiǎo)股東會(huì)被大(dà)股東宰割”的道(dào)理(lǐ)，輕易不會(huì)做(zuò)少(shǎo)數(shù)股權投資，而在互聯網領域，由于活躍的資本注入，因為(wèi)管理(lǐ)團隊通(tōng)常也會(huì)被壓縮到小(xiǎo)股東的地位上(shàng)，所以這個(gè)道(dào)理(lǐ)并不是那(nà)麽顯而易見，但(dàn)是對于今日頭條來(lái)說，張一鳴的股份和(hé)控制(zhì)權仍然近似于傳統意義的大(dà)股東。這個(gè)時(shí)候任何巨頭對其進行(xíng)少(shǎo)數(shù)股權投資，都不是一個(gè)好主意。

 

　　面對今日頭條對在線廣告市場(chǎng)的侵蝕（2016年前10個(gè)月的收入達到了60億，全年預計(jì)在80-100億之間(jiān)），百度和(hé)騰訊應該隻有(yǒu)兩個(gè)選項：

 

　　1．對其進行(xíng)殘酷的競争（想想Facebook是如何用Instagram打擊Snapchat的）；

 

　　2．如果競争落于下風，就全資并購，哪怕支付一些(xiē)溢價（同樣，借鑒Facebook為(wèi)什麽以190億美元收購Whatsapp）。因為(wèi)一旦騰訊或百度向頭條注資甚至提供流量支持，隻會(huì)相當于養狼為(wèi)患。而阿裏壓根就不應該加入這張戰局，無論是業務上(shàng)還(hái)是資本上(shàng)。

 

　　在不斷的變化和(hé)激烈的寡頭競争中，騰訊和(hé)阿裏投入了數(shù)百億美元到這些(xiē)新公司中去，但(dàn)如果最終不能實現控股，最終可(kě)能會(huì)産生(shēng)一群股權高(gāo)度分散的科技(jì)新貴（準巨頭），它們既不屬于騰訊又不屬于阿裏。這些(xiē)科技(jì)新貴的股東包括科技(jì)巨頭、國有(yǒu)資本、國有(yǒu)企業、海外資本、傳統行(xíng)業巨頭，最終導緻了管理(lǐ)層雖然持股被降到了非常低(dī)的水(shuǐ)準（5-10%以內(nèi)），但(dàn)是實際對公司可(kě)以實現控制(zhì)。

 

　　這是一個(gè)什麽景象？雖然這些(xiē)公司還(hái)沒有(yǒu)上(shàng)市，但(dàn)是在資本的倒逼和(hé)層層加碼下，已經和(hé)上(shàng)市公司的治理(lǐ)結構差别不大(dà)了。

 

　　做(zuò)個(gè)有(yǒu)意思的對比，騰訊通(tōng)過在一級市場(chǎng)上(shàng)投資滴滴，幫助其燒掉了幾十億美元，最終獲得(de)了10%的股份；同樣，騰訊在今年初花(huā)了幾十億美元，現在持有(yǒu)特斯拉5%的股份。這兩種情景的差别是什麽？唯一對騰訊業務起積極作(zuò)用可(kě)能就是前者在過去2-3年幫助騰訊普及了微信支付，但(dàn)是問題是，就算(suàn)騰訊和(hé)阿裏在2013-2016年間(jiān)不向滴滴和(hé)快的投幾十億美元，這些(xiē)打車(chē)企業還(hái)是同樣需要微信支付或支付寶，同樣可(kě)以通(tōng)過其高(gāo)頻交易助推在線支付在中國的發展，隻不過速度不會(huì)像現在這麽快。

 

　　目前騰訊和(hé)阿裏各自持有(yǒu)滴滴約10%的股份，一旦滴滴實現上(shàng)市，所有(yǒu)權結構更加分散，将不會(huì)為(wèi)騰訊和(hé)阿裏帶來(lái)顯著的業務協同效應，畢竟我們看不到打車(chē)和(hé)社交/遊戲的協同關系，也看不到打車(chē)和(hé)電(diàn)商/雲的協同關系；支付可(kě)能是一個(gè)唯一的聯結點，但(dàn)就像之前所分析的，支付合作(zuò)不需要股權注資才能實現。

 

　　事實上(shàng)，阿裏巴巴去年對美團的态度轉變印證了這種悲哀，根據王興的回憶，阿裏巴巴對王興說：“滴滴的現狀對我們而言是失敗，所以我們不會(huì)允許這種情況再次發生(shēng)。”

 

　　當然，以上(shàng)一切都隻是事後諸葛亮的分析，如果讓我們再回到4年前，所有(yǒu)利益相關方仍然會(huì)做(zuò)出一樣的選擇：這是寡頭壟斷競争天然所帶來(lái)的囚徒效應。

 

　　而這些(xiē)新巨頭的成長，為(wèi)行(xíng)業帶來(lái)了更為(wèi)複雜的變局。

 

　　三

 

　　而在太平洋對岸，故事通(tōng)常是這樣的：Facebook以190億美金全資收購Whatsapp，直接消滅了這個(gè)敵人(rén)（之前的Instagram也是一樣）；Google以30億美金收購了Nest，然後獲取了智能家(jiā)居的入口以及未來(lái)的上(shàng)升潛力；微軟以260億美元收購Linkedin，增強了其在企業級市場(chǎng)的覆蓋。我們似乎沒有(yǒu)看到太多(duō)跨行(xíng)業的巨型并購，也沒有(yǒu)觀察到太多(duō)的“”代理(lǐ)人(rén)戰争”。

 

　　這帶來(lái)了下一個(gè)問題，美國科技(jì)市場(chǎng)雖然不是雙寡頭，但(dàn)是也基本是由5-10家(jiā)巨型公司主導，它們之間(jiān)天生(shēng)也應該存在激烈的競争。但(dàn)是，為(wèi)什麽在美國沒有(yǒu)出現中國這樣的情況？當然，需要強調的是，本文并無意比較中美兩國競争局勢的高(gāo)下與優劣，而僅僅是在試圖找到區(qū)别背後的成因。

 

　　問題可(kě)能出現在企業對自身業務邊界的劃定上(shàng)。

 

　　正如之前所說，美國的科技(jì)巨頭在進行(xíng)并購和(hé)投資時(shí)，更多(duō)圍繞自己的主營業務進行(xíng)。而科技(jì)巨頭間(jiān)的主營業務基本沒有(yǒu)重疊，所以在對外投資并購時(shí)，沖突和(hé)競争較小(xiǎo)。Apple喜歡圍繞硬件和(hé)操作(zuò)系統軟件模塊進行(xíng)并購，Google的主要并購圍繞搜索技(jì)術(shù)和(hé)廣告技(jì)術(shù)、以及流量入口，Facebook的并購專注于社交領域和(hé)VR/AR（近年來(lái)開(kāi)始投注的賭注），而Microsoft的布局集中在企業端和(hé)生(shēng)産效率軟件。

 

　　這背後的邏輯也很(hěn)簡單：如果你(nǐ)已經有(yǒu)一個(gè)清晰的主營業務，以及随之制(zhì)定的中期規劃（甚至是長期規劃），那(nà)麽和(hé)你(nǐ)主營業務産業鏈上(shàng)無關領域（當然，如何定義“無關”非常重要，因為(wèi)這決定了你(nǐ)的投資範圍）新興的消費科技(jì)産品就不應該經常出現在你(nǐ)的投資列表中。如果你(nǐ)投資少(shǎo)數(shù)股權到早期公司上(shàng)，隻有(yǒu)兩種可(kě)能：1． 它成功了；2． 它沒有(yǒu)成功。即使它成功了，你(nǐ)的少(shǎo)數(shù)股權也不一定能夠保證你(nǐ)可(kě)以控制(zhì)它；即使你(nǐ)通(tōng)過增資并購成功，它的業務也對你(nǐ)的主營業務沒有(yǒu)任何幫助。

 

　　況且，如果科技(jì)公司想營造一個(gè)生(shēng)态系統，成為(wèi)别人(rén)的股東其實并不是一個(gè)最好的方法，可(kě)靠的業務協同價值才是關鍵，如果你(nǐ)的生(shēng)态系統成熟穩定，即使你(nǐ)不是你(nǐ)生(shēng)态系統裏公司的股東，也完全可(kě)以從商業和(hé)業務角度獲得(de)經濟利益。想一想阿裏和(hé)淘寶賣家(jiā)的關系，阿裏是否需要通(tōng)過投資淘寶賣家(jiā)以強化其對平台上(shàng)生(shēng)态的掌控力？蘋果是否需要投資iOS app開(kāi)發者來(lái)強化其對iOS操作(zuò)系統的生(shēng)态掌控力？在電(diàn)商的生(shēng)态系統中，阿裏需要押注隻是平台本身、物流、支付等基礎設施級的價值點，而蘋果也隻會(huì)并購Siri像這樣對操作(zuò)系統有(yǒu)平台級影(yǐng)響力的技(jì)術(shù)。

 

　　你(nǐ)可(kě)能會(huì)說，等等，那(nà)麽Amazon為(wèi)什麽會(huì)收購Twitch？遊戲直播和(hé)電(diàn)商的主營業務似乎不相關吧(ba)？我不想總是分享後見之明(míng)，而且一切總有(yǒu)例外，但(dàn)是這筆并購的邏輯實際上(shàng)很(hěn)清晰：Amazon一直想從單純的物品電(diàn)商轉型為(wèi)全産品電(diàn)商，而數(shù)字內(nèi)容産品就是全産品範圍中重要的組成部分，這也可(kě)以解釋為(wèi)什麽Amazon近年和(hé)Netflix在流媒體(tǐ)內(nèi)容上(shàng)大(dà)打出手（《海邊的曼徹斯特》甚至獲得(de)了奧斯卡獎，讓Amazon成為(wèi)了第一家(jiā)赢得(de)奧斯卡獎的科技(jì)企業）。因此，Twitch可(kě)以帶給Amazon的，絕不是流量（話(huà)說你(nǐ)在Twitch上(shàng)看到過Amazon的廣告嗎？），而是遊戲視(shì)頻內(nèi)容。Amazon Prime會(huì)員目前可(kě)以享受的的數(shù)字內(nèi)容包括音(yīn)樂、電(diàn)影(yǐng)、電(diàn)視(shì)、以及遊戲視(shì)頻。

 

　　把目光投到中國，百度大(dà)舉投資O2O外賣市場(chǎng)則是一個(gè)不遵從主營業務原則的最好反例，這其實也是華爾街(jiē)一直很(hěn)不理(lǐ)解的一點：百度的核心業務是搜索+廣告，核心競争力是算(suàn)法和(hé)技(jì)術(shù)，而線下外賣業務似乎并不能為(wèi)百度提供移動搜索的流量入口，也當然不能幫百度賣更多(duō)的廣告，而且，O2O業務的競争核心是線下鋪點和(hé)強執行(xíng)力。

 

　　因此，百度和(hé)O2O就像科技(jì)世界裏的兩個(gè)極端，雖然都涉及到互聯網，但(dàn)是兩者之間(jiān)沒有(yǒu)任何明(míng)顯的互補作(zuò)用或協同效應。從風口的角度來(lái)說，3-5年前的O2O的确是一個(gè)風口，可(kě)是就算(suàn)餓了麽或美團成功了，對百度又能造成什麽威脅？真正對百度造成威脅的是移動化流量入口企業，比如應用寶、今日頭條、搜狗。所以百度以19億美金收購91雖然顯得(de)貴了一點，但(dàn)是是在正确的方向上(shàng)。大(dà)力發展百度地圖也是。

 

　　最後的結果也可(kě)想而知，百度沒有(yǒu)把李彥宏說的200億人(rén)民币最後投出去，最後反而在今年以50億人(rén)民币把百度外賣賣給餓了麽，離開(kāi)了O2O這塊本就不适合他們的戰場(chǎng)，現在全線押寶轉戰人(rén)工智能。

 

　　你(nǐ)當然可(kě)以說移動流量對百度的重要性。但(dàn)是關鍵是，流量并不是同質化的，不同的流量有(yǒu)不同的轉化路徑與意義。你(nǐ)可(kě)以很(hěn)清晰地看到機票(piào)/酒店(diàn)搜索、地圖搜索和(hé)應用搜索背後的廣告機會(huì)（這與百度的核心業務相關），而外賣應用絕不是這樣，外賣應用不提供流量，相反，它更像本地交易平台，需要消耗流量。可(kě)以帶來(lái)流量的是大(dà)衆點評這樣的本地搜索應用，它和(hé)百度的核心業務有(yǒu)更強的協同效應，可(kě)惜百度的O2O戰略瞄準的是外賣交易，而非本地搜索。

 

　　百度音(yīn)樂是另外一個(gè)很(hěn)好的反例。在PC時(shí)代，MP3搜索（以及貼吧(ba)）可(kě)以為(wèi)百度帶來(lái)客觀的流量，從而讓其搜索業務不斷壯大(dà)，事實上(shàng)這是一個(gè)很(hěn)聰明(míng)的策略，與之形成對比的是，Google在早期則完全是靠純信息搜索起家(jiā)，沒能依靠這些(xiē)子平台積累流量。但(dàn)是在移動時(shí)代，百度音(yīn)樂的存在就類似于雞肋，因為(wèi)在百度音(yīn)樂內(nèi)部實現搜索而推送廣告的幾率少(shǎo)之又少(shǎo)，音(yīn)樂産業移動化後所帶來(lái)的機會(huì)也僅集中于數(shù)字內(nèi)容的出版和(hé)分發，但(dàn)是數(shù)字內(nèi)容的銷售并不是百度的核心業務，也顯然不能幫助百度在其核心搜索平台上(shàng)賣出更多(duō)廣告。

 

　　當然，也會(huì)有(yǒu)一些(xiē)特例，比如系統層或平台級的應用。無論在中國還(hái)是美國，巨頭們都對新的平台性應用同時(shí)心懷敬畏和(hé)警惕，虛拟現實（可(kě)以承載一套新的操作(zuò)系統和(hé)生(shēng)态系統）、智能家(jiā)居（創造一套新的應用場(chǎng)景和(hé)可(kě)觀流量）、汽車(chē)操作(zuò)系統（新的“移動”操作(zuò)場(chǎng)景）、人(rén)工智能（所有(yǒu)科技(jì)應用背後的底層技(jì)術(shù)），這些(xiē)都是所有(yǒu)科技(jì)巨頭都在觊觎的領地。

 

　　四

 

　　但(dàn)是，為(wèi)什麽美國的科技(jì)企業相比于中國的同行(xíng)，會(huì)更集中于主營業務做(zuò)并購和(hé)投資呢？當然，需要再次強調的是，中美兩國企業的競争策略本身并沒有(yǒu)高(gāo)下好壞之分，本文也僅僅是在試圖找出不同背後的背景原因。

 

　　答(dá)案其實很(hěn)簡單：美國有(yǒu)更高(gāo)效也更無情的資本市場(chǎng)。

 

　　20世紀60年代開(kāi)始的企業掠奪者（corporate raider）、70年代興起的私募股權（private equity）、90年代出現的股東激進主義對沖基金（activism investor）都對美國企業治理(lǐ)和(hé)業務設定的最優化設置了多(duō)重壓力。

 

　　Ebay剝離Paypal、蘋果回購股票(piào)、麥當勞和(hé)百盛剝離中國業務、杜邦和(hé)陶氏的合并與分拆、雅虎分拆阿裏股份并出售核心業務，都是典型的股東激進主義壓力的結果。這些(xiē)企業治理(lǐ)和(hé)資本市場(chǎng)的核心哲學是：如果資本市場(chǎng)認為(wèi)單個(gè)企業的業務設置并不合理(lǐ)或沒有(yǒu)創造價值，就會(huì)采取措施迫使其改變，以重塑價值：無論是MBO/LBO、各種形式的拆分（spin-off、split-off、carve-out）還(hái)是合并。

 

　　在這種背景下，美國企業在進行(xíng)多(duō)元化投資和(hé)并購時(shí)，必須非常小(xiǎo)心，因為(wèi)你(nǐ)永遠不知道(dào)資本市場(chǎng)的态度如何，以及會(huì)給自己帶來(lái)的結果是什麽。

 

　　順便說一句，Amazon以137億美元收購Whole Foods是一個(gè)非常大(dà)膽的舉動，但(dàn)是鑒于交易邏輯還(hái)是線上(shàng)線下零售的聯動，資本市場(chǎng)目前所給的反應暫時(shí)是積極的。但(dàn)是如果合并的成效在2-3年內(nèi)并不顯著，不難想象近年來(lái)對科技(jì)股非常感興趣的Karl Icahn買入Amazon股票(piào)，然後和(hé)Jeff Bezos正面開(kāi)戰的情景（Motorola在2011年将移動業務拆分并以125億賣給Google，Ebay在2014年将Paypal分拆并獨立上(shàng)市，猜猜這些(xiē)都是誰的主意？）。

 

　　反觀中國，騰訊和(hé)阿裏有(yǒu)三個(gè)優勢，導緻他們不必承受太大(dà)的資本市場(chǎng)壓力，而可(kě)以相對自由地進行(xíng)投資布局：

 

　　1．主營業務持續增長：騰訊和(hé)阿裏在過去10-15年的高(gāo)速增長掩蓋（或彌補）了其他部分領域的戰略和(hé)治理(lǐ)問題（如果有(yǒu)的話(huà)），這給了他們在做(zuò)跨行(xíng)業擴張和(hé)并購時(shí)的更大(dà)自有(yǒu)。很(hěn)顯然，當所有(yǒu)港股投資者都在為(wèi)騰訊的股票(piào)瘋狂的時(shí)候，你(nǐ)很(hěn)難要求他們對騰訊的公司治理(lǐ)和(hé)投資戰略保留太多(duō)理(lǐ)性。騰訊的股價今年已經漲了70%，甚至已經讓很(hěn)多(duō)公開(kāi)市場(chǎng)基金用完了他們的投資配額（騰訊的市值超過了他們持倉總市值的10%，而他們很(hěn)難找到其他有(yǒu)類似增長動量的股票(piào)），在美國的情況也是一樣，隻有(yǒu)當企業的收入和(hé)利潤增長已經停滞後，大(dà)部分的基金投資者和(hé)私募股權基金才會(huì)開(kāi)始對其行(xíng)動；

 

　　2.VIE架構的保護：騰訊和(hé)阿裏的VIE架構可(kě)以幫助它們免受激進投資者和(hé)的治理(lǐ)權争奪威脅。VIE架構對企業實質業務的控制(zhì)不是通(tōng)過法律認可(kě)的股權聯結，而是一系列的控制(zhì)協議，從而讓外資可(kě)以參與中國的限制(zhì)外資進入行(xíng)業（媒體(tǐ)、電(diàn)信、互聯網），而中國政府從來(lái)沒有(yǒu)對VIE架構給出明(míng)确的态度，這讓國際對沖基金很(hěn)難（也不敢）從法律角度争取并實施自己對公司的影(yǐng)響；

 

　　3．資本和(hé)實業的力量對比：美國的法律體(tǐ)系在一定程度上(shàng)鼓勵二級市場(chǎng)投資者介入甚至控制(zhì)企業運營，并認為(wèi)這是解決現代企業代理(lǐ)成本問題的最好方法，因此，60-70年代的企業掠奪者、70-80年代的私募股權基金、90年代興起的股東激進主義，實際上(shàng)都是這種治理(lǐ)思潮的集中體(tǐ)現，而美國資本市場(chǎng)的高(gāo)成熟度、深度、厚度和(hé)流動性都為(wèi)這些(xiē)行(xíng)動提供了基礎。

 

　　而我們在中國面對完全不一樣的局面，企業控制(zhì)權争奪隻在90年代資本市場(chǎng)設立之初短(duǎn)暫出現過（寶安1993年直接在二級市場(chǎng)收購延中，激起了後來(lái)愛(ài)使、方正等一系列二級市場(chǎng)并購），但(dàn)是在中國民營企業（國有(yǒu)企業的治理(lǐ)權在中國基本不需要討(tǎo)論）迅速成長并完成資本積累後，純資本的力量已經完全無法和(hé)産業抗衡，對資本市場(chǎng)融資、杠杆、收購手段的限制(zhì)更是讓大(dà)部分上(shàng)市企業的治理(lǐ)權在很(hěn)長時(shí)間(jiān)內(nèi)可(kě)以保持穩定，事實上(shàng)隻有(yǒu)2015年前後以安邦、寶能、恒大(dà)為(wèi)首的巨額險資（而不是公募基金或傳統PE，它們沒法用杠杆融到這麽多(duō)錢(qián)）突入市場(chǎng)後，才出現萬科和(hé)南玻等公司的股權之争，此時(shí)離寶安收購延中已經20多(duō)年了。而當騰訊和(hé)阿裏在中國互聯網和(hé)科技(jì)産業狂飙突進的背景下先後達到4000億美元市值時(shí)，國內(nèi)已經沒有(yǒu)任何資本力量可(kě)以與之抗衡；

 

　　以上(shàng)三個(gè)因素，從中期看，VIE架構的保護和(hé)資本/實業力量對比在中國都不太會(huì)發生(shēng)變化。而增長呢？應該也不會(huì)是問題。之前分析過，阿裏的GMV的增速雖然每個(gè)季度都在下降，但(dàn)其主要的增長引擎已經逐漸從電(diàn)商業務轉到雲業務，況且，螞蟻金服的增長應該可(kě)以抵消電(diàn)商業務的增速下滑。騰訊的位置稍微更占優，中國遊戲市場(chǎng)天花(huā)闆似乎還(hái)沒有(yǒu)被觸及，而且通(tōng)過并購世界各地的遊戲公司，騰訊在國際化上(shàng)面臨的挑戰比阿裏更小(xiǎo)（阿裏要面對的是無所不在的Amazon），而騰訊的廣告收入和(hé)其巨量的流量相比，本身就顯得(de)不成比例地小(xiǎo)，未來(lái)增長的空(kōng)間(jiān)非常較大(dà)。

 

　　作(zuò)為(wèi)對比，同為(wèi)社交企業，Facebook的廣告收入是270億美元，而騰訊是270億人(rén)民币，相差了一個(gè)彙率。用戶數(shù)呢？Facebook的月活是19億（Whatsapp另有(yǒu)12億，Instagram另有(yǒu)8億）；騰訊這邊，QQ是8億，微信接近10億。所以，騰訊如果可(kě)以做(zuò)到或接近Facebook的單用戶廣告效率，其廣告收入在3-5年內(nèi)增長到現在的2-2.5倍應該是比較靠譜的預測，也就是可(kě)以提供250-400億的增長空(kōng)間(jiān)。

 

　　因此，我們可(kě)以比較确信地說：在中期（5-7年內(nèi)），騰訊和(hé)阿裏仍然可(kě)以按照現在的模式進行(xíng)跨行(xíng)業投資并購，而資本市場(chǎng)或任何外部力量很(hěn)難阻擋這種趨勢。

 

　　回顧一下在第一部分我們得(de)出的結論：中國科技(jì)行(xíng)業寡頭競争導緻新興企業利用間(jiān)隙迅速成長，成為(wèi)不受控制(zhì)的準巨頭，從而為(wèi)中國科技(jì)行(xíng)業帶來(lái)了更多(duō)變局。很(hěn)顯然，我相信這不是BAT中任何一家(jiā)企業的初衷。

 

　　巴菲特說過，如果萊特兄弟試飛的時(shí)候，有(yǒu)位富有(yǒu)遠見的資本家(jiā)也在現場(chǎng)，那(nà)麽他應該立刻把萊特給打下來(lái)（因為(wèi)航空(kōng)業在接下來(lái)的一百多(duō)年中産生(shēng)的總利潤是負值）。把這句話(huà)套到中國，如果2009年Travis Kalanick在巴黎的街(jiē)頭産生(shēng)創建Uber的想法時(shí)，馬雲或馬化騰也在場(chǎng)，他們應該會(huì)盡全力阻止這件事發生(shēng)。

 

　　所以，現在我們有(yǒu)兩個(gè)結論：

 

　　1．寡頭競争會(huì)不可(kě)避免地帶來(lái)新的準巨頭以及變局；

 

　　2．我們在中短(duǎn)期很(hěn)難看到外部力量阻止或改變這種情況。

 

　　五

 

　　下一個(gè)好問題是，在這種情況下，騰訊和(hé)阿裏下一步會(huì)做(zuò)什麽？

 

　　要想預測未來(lái)，必須理(lǐ)解現在。因為(wèi)所有(yǒu)的未來(lái)都孕育于現在之中。同樣，為(wèi)了預測騰訊和(hé)阿裏未來(lái)的行(xíng)動，除了理(lǐ)解上(shàng)面所分析的一切曆史與背景，也必須理(lǐ)解騰訊和(hé)阿裏今日的業務布局，以及業務布局正在演進的方向。

 

　　事實上(shàng)，當我們稍微看得(de)更細的時(shí)候，我們發現阿裏和(hé)騰訊有(yǒu)一些(xiē)差别：阿裏似乎比騰訊更加喜歡吞并，這一點在面對美團最新一輪融資時(shí)的不同态度中已經展現得(de)很(hěn)明(míng)顯了。目前為(wèi)止，阿裏已經全資收購了優酷土豆、UCWEB、高(gāo)德地圖（銀泰也在私有(yǒu)化過程中），而騰訊全資收購過的重要公司隻有(yǒu)遊戲公司（Supercell、Riot）。這是為(wèi)什麽？僅僅是因為(wèi)阿裏的文化比騰訊更激進？騰訊在360事件後更加看重開(kāi)放的平台文化？

 

　　我始終相信，業務特征對企業行(xíng)為(wèi)的驅動，比文化的影(yǐng)響更大(dà)。

 

　　騰訊的核心業務是什麽？簡單總結，就是流量>遊戲。首先，通(tōng)過用戶量龐大(dà)的微信、QQ、門(mén)戶資訊、應用分發等平台獲得(de)流量，然後将流量通(tōng)過遊戲變現。當然，目前增值業務和(hé)廣告收入的占比越來(lái)越大(dà)，在2-3年後再總結騰訊的模式，可(kě)能就是流量>數(shù)字內(nèi)容+廣告了。

 

　　廣告很(hěn)好理(lǐ)解，前面也有(yǒu)提到，目标是将單用戶的廣告效率提高(gāo)，最後達到500-700億的廣告總收入。數(shù)字內(nèi)容呢？遊戲當然是數(shù)字內(nèi)容的一種，而且是變現能力最高(gāo)的一種（沒有(yǒu)之一）。至于其他的數(shù)字內(nèi)容，就必須提到騰訊投資額最高(gāo)的子行(xíng)業了：文化娛樂（根據Saas的數(shù)據，過去5年投了700億）。騰訊的大(dà)文娛戰略包括音(yīn)樂、文學、電(diàn)影(yǐng)、體(tǐ)育、動漫等多(duō)個(gè)子行(xíng)業，其中閱文集團和(hé)騰訊音(yīn)樂已經啓動獨立上(shàng)市計(jì)劃。

 

　　阿裏的核心業務是什麽？電(diàn)商+金融+雲。除了雲服務面向企業端，電(diàn)商和(hé)金融業務都是直接變現業務，需要流量的支持（或者叫流量饑渴）。但(dàn)是和(hé)Amazon類似，阿裏也不希望将自己的電(diàn)商業務狹窄地定義為(wèi)“線上(shàng)賣實體(tǐ)商品”，因此，他們都往兩個(gè)方面進行(xíng)了布局：1． 線下零售；2． 數(shù)字商品。

 

　　亞馬遜137億美元收購Whole Foods，10億美元收購Twitch，自建流媒體(tǐ)平台和(hé)影(yǐng)視(shì)工作(zuò)室，體(tǐ)現了這種思路。阿裏的布局則更明(míng)顯，私有(yǒu)化銀泰、戰略投資蘇甯、三江購物、聯華、新華都都是在往線下布局，而45億美元收購優酷土豆、收購大(dà)麥、簡悅等公司、入股光線傳媒、華誼兄弟、博納影(yǐng)業、華數(shù)傳媒等公司也可(kě)以看阿裏文娛對數(shù)字內(nèi)容的野心。

 

　　此時(shí)，我們可(kě)以看到，在阿裏的業務轉型過程中，數(shù)字商品這一環之前是欠缺的，而且作(zuò)為(wèi)電(diàn)商企業，阿裏也一直有(yǒu)流量饑渴症，因此，控股收購能夠帶來(lái)流量的上(shàng)遊企業（高(gāo)德、UC）和(hé)可(kě)以帶來(lái)數(shù)字內(nèi)容的文化娛樂企業（優酷土豆、文化中國）是阿裏的必要舉措。而騰訊的業務鏈條一直牢牢地掌握在自己的手中，微信和(hé)QQ讓騰訊在社交領域沒有(yǒu)太多(duō)焦慮，而騰訊在遊戲領域的絕對優勢也讓騰訊在現金和(hé)收入端幾乎沒有(yǒu)壓力，在這種情況下，騰訊“必須”全資收購的企業，也就隻有(yǒu)遊戲公司了；在文化領域，騰訊整合閱文集團和(hé)海洋音(yīn)樂固然是大(dà)動作(zuò)，但(dàn)是騰訊之前在這兩個(gè)市場(chǎng)的積累以及流量優勢也讓騰訊在整合時(shí)不至于那(nà)麽追求主導權，事實上(shàng)這兩個(gè)公司先後宣布獨立上(shàng)市就是一個(gè)很(hěn)好的例子（在阿裏那(nà)邊，支付寶的分拆是一個(gè)錯綜複雜的故事，但(dàn)是對控制(zhì)權分配的開(kāi)放心态絕對不是原因之一）。

 

　　此時(shí)，再回到一開(kāi)始我們發現的，騰訊和(hé)阿裏過去5年不約而同重資布局的3個(gè)行(xíng)業：文化娛樂、電(diàn)商、金融。背後的邏輯已經逐漸浮現出來(lái)。

 

　　1．電(diàn)商

 

　　關于電(diàn)商，對于阿裏，不用太多(duō)解釋，這是其核心業務。對于騰訊，也很(hěn)明(míng)顯，這是其用于打擊阿裏的業務。在拍拍、QQ網購和(hé)易迅都沒成功動搖阿裏的根基後，騰訊決定通(tōng)過和(hé)京東聯手在電(diàn)商領域抗衡阿裏，但(dàn)是對于騰訊而言，電(diàn)商已經不是其主要焦點所在。

 

　　2．金融

 

　　第一，金融所涉及到的支付和(hé)交易是一切線上(shàng)內(nèi)容和(hé)商品得(de)以變現的核心環節和(hé)最後一步的唯一通(tōng)路。如果騰訊不想讓自己在遊戲和(hé)內(nèi)容的變現上(shàng)收到阿裏的鉗制(zhì)，就必須發展自己的支付平台和(hé)交易工具。對于阿裏來(lái)說，金融是其命門(mén)所在，因為(wèi)電(diàn)商業務的交易導向決定了支付和(hé)金融是其天然的重要下遊環節，這點相信不需再贅述。

 

　　最後但(dàn)最重要的是，金融行(xíng)業的體(tǐ)量、價值和(hé)重要性其實是其他任何行(xíng)業都無法比拟的。因為(wèi)金融在某種程度上(shàng)不是一個(gè)行(xíng)業，而是一個(gè)經濟體(tǐ)資金與資源的分配中樞。通(tōng)過信貸、證券、保險等金融工具，國家(jiā)或市場(chǎng)（取決于你(nǐ)身處那(nà)種經濟體(tǐ)裏）可(kě)以實現資源或資本在不同行(xíng)業間(jiān)的調配。

 

　　因此，在任何國家(jiā)，如果出現了早期産業巨頭，它們的第一反應通(tōng)常就是結合金融資本，實現産業與金融的結合（在中國，參照萬向、海航、複星、泛海，以及更早以前的德隆，央企中盛行(xíng)的财務公司以及中信、招商局、光大(dà)等金融集團也是好例子）。

 

　　從某種程度上(shàng)說，金融業務可(kě)以讓企業以更低(dī)的成本獲得(de)資本，也可(kě)以在産業陷入低(dī)迷時(shí)保持現金流動充裕，從而實現穩定器(qì)的作(zuò)用；當然德隆是個(gè)例外，對它來(lái)說，金融業務反倒成了災難的放大(dà)器(qì)。在中國的金融業務牌照制(zhì)和(hé)強管制(zhì)的特殊背景下，能做(zuò)金融業務在某種程度上(shàng)是一種福利，因而互聯網巨頭在過去幾年憑借科技(jì)行(xíng)業的迅猛增長和(hé)自身不斷上(shàng)升的聲望從金融監管層摘取這種福利也完全可(kě)以理(lǐ)解。

 

　　3．文化娛樂

 

　　文化娛樂将是騰訊和(hé)阿裏在接下來(lái)5年争奪最激烈的領地。原因很(hěn)簡單，數(shù)字內(nèi)容同時(shí)處在騰訊和(hé)阿裏兩個(gè)公司核心業務的通(tōng)路交叉口。騰訊的社交業務所帶來(lái)的流量必須發展除了遊戲以外的變現渠道(dào)；而阿裏的交易平台從銷售實體(tǐ)産品到銷售數(shù)字商品也隻有(yǒu)一線之隔。

 

　　相比之下，金融業務雖然也很(hěn)關鍵，但(dàn)是存在兩個(gè)因素會(huì)大(dà)大(dà)緩和(hé)競争：

 

　　1）金融行(xíng)業在中國受到高(gāo)度管制(zhì)，并不是一個(gè)單純靠競争而獲勝的市場(chǎng)，目前騰訊和(hé)阿裏的競争也主要集中在移動支付領域（目前騰訊約38% 市占率，支付寶約55%），如果想要深入其他領域，必須經受更強的政治考驗與公關；

 

　　2）除了支付以外的金融業務似乎并不在騰訊和(hé)阿裏的主營業務鏈條上(shàng)，證券、信托、财務管理(lǐ)，這些(xiē)更像是”nice-to-have”的加分型業務業務，你(nǐ)很(hěn)難想象這些(xiē)純金融業務和(hé)遊戲、電(diàn)商、電(diàn)影(yǐng)産生(shēng)實質的協同效應。

 

　　如果我們将文化娛樂的各個(gè)子版塊細分，會(huì)發現騰訊和(hé)阿裏在各個(gè)戰場(chǎng)上(shàng)正面對壘：

 

　　1．       視(shì)頻                     騰訊視(shì)頻                     合一集團

 

　　2．       音(yīn)樂                     騰訊音(yīn)樂                     阿裏音(yīn)樂

 

　　3．       文學                     閱文集團                     阿裏文學

 

　　4．       遊戲                     騰訊遊戲                     阿裏遊戲（剛剛加入戰場(chǎng)）

 

　　5．       動漫                     騰訊動漫                     合一集團

 

　　6．       影(yǐng)視(shì)                     企鵝影(yǐng)視(shì)/騰訊影(yǐng)業        阿裏影(yǐng)業

 

　　7．       體(tǐ)育                     騰訊體(tǐ)育                     阿裏體(tǐ)育

 

　　還(hái)記得(de)我們為(wèi)什麽要分析騰訊和(hé)阿裏的業務嗎？

 

　　對，因為(wèi)我們想知道(dào)，當它們之間(jiān)的寡頭競争會(huì)不可(kě)避免地帶來(lái)新的準巨頭，而且在中短(duǎn)期很(hěn)難看到外部力量阻止或改變這種情況時(shí)，下一步會(huì)發生(shēng)什麽？

 

　　更确切的問題是，新的準巨頭會(huì)出現在哪裏？

 

　　表面上(shàng)看，我們在上(shàng)面的這個(gè)列表裏沒有(yǒu)發現新興企業，都是騰訊和(hé)阿裏全資控股的子公司，但(dàn)是這些(xiē)子公司在高(gāo)速地對外進行(xíng)投資。騰訊在2017年的前7個(gè)月投資了10家(jiā)動漫公司；阿裏在影(yǐng)視(shì)行(xíng)業的投資包括了Amblin、博納、光線、華誼等多(duō)個(gè)影(yǐng)業巨頭。以上(shàng)所提及的都是少(shǎo)數(shù)股權投資，不是并購（事實上(shàng)，傳言騰訊曾試圖并購快看漫畫(huà)）。所以，以上(shàng)7個(gè)文化娛樂的子行(xíng)業有(yǒu)很(hěn)大(dà)的可(kě)能性出現下一個(gè)準巨頭。

 

　　至于是哪個(gè)領域？我們需要進行(xíng)更深入的分析。

 

　　視(shì)頻。幾乎沒有(yǒu)可(kě)能。作(zuò)為(wèi)視(shì)頻內(nèi)容的分發平台，騰訊和(hé)阿裏目前已經把各自的視(shì)頻平台牢牢地控制(zhì)在了自己手裏（騰訊是騰訊視(shì)頻，阿裏是全資收購的優酷土豆），在未來(lái)也不會(huì)有(yǒu)放開(kāi)的可(kě)能。

 

　　音(yīn)樂。可(kě)能性不大(dà)。海洋音(yīn)樂已經被整合進騰訊音(yīn)樂，雖然即将獨立上(shàng)市，但(dàn)是騰訊的控股權肯定不會(huì)被稀釋（至少(shǎo)在短(duǎn)期內(nèi)）。而且音(yīn)樂市場(chǎng)本身并不是一個(gè)大(dà)市場(chǎng)（全球157億美元，中國143億人(rén)民币），在全球來(lái)看總規模已經多(duō)年停滞，而且與其他文化娛樂領域也較難聯動，這個(gè)行(xíng)業産生(shēng)準巨頭的可(kě)能性非常低(dī)。

 

　　文學。可(kě)能性不大(dà)。雖然文學似乎是大(dà)量優質IP的源頭，但(dàn)是這個(gè)行(xíng)業實際上(shàng)非常小(xiǎo)（根據閱文集團的招股書(shū)，中國在線文學市場(chǎng)總共50億人(rén)民币），行(xíng)業龍頭閱文自身的年收入才27億人(rén)民币。而且，閱文2016年的淨利潤僅為(wèi)3000萬元，這還(hái)是上(shàng)市前一年的數(shù)據（上(shàng)市前一年的數(shù)據通(tōng)常會(huì)盡可(kě)能做(zuò)高(gāo)），而公司在2014-2015年總虧損了3.7億人(rén)民币。作(zuò)為(wèi)對比，2016年中國網絡作(zuò)家(jiā)收入榜前5名的收入分别是1.2億、6000萬、5000萬、4800萬和(hé)4600萬。如果把作(zuò)家(jiā)看做(zuò)公司，除去基本的生(shēng)活開(kāi)支和(hé)個(gè)人(rén)所得(de)稅，他們的淨利潤也遠超閱文集團。因此，這是一個(gè)典型的上(shàng)遊産業鏈吃(chī)掉大(dà)部分利潤的行(xíng)業。所以，文學對騰訊或阿裏的作(zuò)用可(kě)能僅限于掌握最上(shàng)遊的IP資源，在這個(gè)領域中不會(huì)形成任何的重要公司。

 

　　遊戲。幾乎沒有(yǒu)可(kě)能。雖然遊戲市場(chǎng)總規模是所有(yǒu)文化娛樂子行(xíng)業中最大(dà)（1600億人(rén)民币），且增速非常高(gāo)（18-22%），但(dàn)是遊戲行(xíng)業的特殊性質決定了遊戲公司的少(shǎo)數(shù)股權的價值基本為(wèi)零，因為(wèi)遊戲很(hěn)難其他業務帶來(lái)持續穩定的戰略價值，唯一重要的就是每一款遊戲所帶來(lái)的現金流。所以騰訊對于遊戲公司的态度基本是要求收購，阿裏應該也會(huì)持有(yǒu)同樣的策略。

 

　　剩下的3個(gè)領域則很(hěn)有(yǒu)可(kě)能産生(shēng)新的準巨頭：動漫、影(yǐng)視(shì)、體(tǐ)育。

 

　　動漫。中國動漫市場(chǎng)已經達到1000億人(rén)民币的規模（2010年才471億人(rén)民币），增速驚人(rén)。作(zuò)為(wèi)影(yǐng)漫遊聯動的組成因子，動漫也是上(shàng)遊IP的重要源頭，且比文學的重要性更高(gāo)（想一想二次元粉的團結度和(hé)購買力），可(kě)以為(wèi)變現力更高(gāo)的影(yǐng)視(shì)和(hé)網劇(jù)提供高(gāo)粘度的IP和(hé)忠誠的粉絲社群。目前這個(gè)行(xíng)業還(hái)沒有(yǒu)準巨頭産生(shēng)，但(dàn)是一個(gè)具有(yǒu)強創作(zuò)能力的工作(zuò)室（具備漫威那(nà)樣的工業化和(hé)标準化潛力），加上(shàng)不錯的渠道(dào)網絡，就可(kě)以初具巨頭雛形。

 

　　影(yǐng)視(shì)。中國電(diàn)影(yǐng)總票(piào)房(fáng)在2016年已經達到500億人(rén)民币（美國是114億美元），電(diàn)影(yǐng)直接産業規模（包括衍生(shēng)産品）達到1200-1400億人(rén)民币。未來(lái)5年中國電(diàn)影(yǐng)總票(piào)房(fáng)預計(jì)可(kě)以達到800-1000億人(rén)民币，而直接産業規模預計(jì)在2000-2500億之間(jiān)。

 

　　華誼、博納、光線就是這個(gè)行(xíng)業裏的準巨頭樣闆，雖然目前規模都很(hěn)小(xiǎo)（收入分别才34億、21億、17億人(rén)民币），但(dàn)是一旦阿裏或騰訊決定加碼注資，助推其發展，向其注入關鍵資産，準巨頭就會(huì)産生(shēng)。貓眼微影(yǐng)就是一個(gè)很(hěn)好的例子，這個(gè)現在由光線控股的在線票(piào)務公司，合并後的最新估值是137億人(rén)民币，而光線自身的市值才320億人(rén)民币，更重要的是，騰訊以微信的流量作(zuò)價，成為(wèi)了這個(gè)公司的股東，不難想象貓眼微影(yǐng)在接下來(lái)1-2年會(huì)獲得(de)的流量優勢和(hé)由此帶來(lái)的高(gāo)速發展。博納影(yǐng)業的私有(yǒu)化其實已經散發了讓人(rén)不安的信号，阿裏和(hé)騰訊在2015-2016年共同參與了這個(gè)公司的私有(yǒu)化和(hé)後續融資。

 

　　體(tǐ)育。美國體(tǐ)育市場(chǎng)總規模670億美元，其中廣告163億美元，轉播權182億美元，門(mén)票(piào)187億美元，商品140億美元。即使隻看媒體(tǐ)轉播權，也是1200億人(rén)民币的規模。

 

　　當然，在中國，除了與體(tǐ)育聯盟的談判以外，體(tǐ)育轉播權還(hái)涉及到與電(diàn)視(shì)台（尤其是央視(shì)）的利益分配，但(dàn)是這個(gè)行(xíng)業所隐含的高(gāo)速增長、巨大(dà)流量、多(duō)種變現渠道(dào)，仍然會(huì)帶來(lái)非常多(duō)的新機會(huì)。體(tǐ)育視(shì)頻內(nèi)容與直播一定将成為(wèi)騰訊和(hé)阿裏争奪的重要戰場(chǎng)。在美國，傳統電(diàn)視(shì)網絡（ESPN、FOX、NBC、CBS、TNT）均隸屬于财力雄厚的巨型傳媒集團，以至于Apple、Amazon、Netflix很(hěn)難進入這個(gè)市場(chǎng)。但(dàn)是在中國，騰訊和(hé)阿裏可(kě)以利用自己的規模優勢、流量優勢以及政治資源試圖在體(tǐ)育轉播領域分一杯羹。

 

　　值得(de)一提的是，遊戲/電(diàn)競的直播和(hé)視(shì)頻業務也屬于體(tǐ)育（當然你(nǐ)要說屬于遊戲也可(kě)以），目前市場(chǎng)規模是30億元左右，雖然現在非常小(xiǎo)，但(dàn)是相信5年之後可(kě)以達到100-150億元的規模。

 

　　由于所處的文化娛樂領域是騰訊和(hé)阿裏共同的業務焦點、以及難以避免的寡頭競争：動漫、影(yǐng)視(shì)和(hé)體(tǐ)育這三個(gè)行(xíng)業将會(huì)出現高(gāo)速增長的新興公司，它們将獲得(de)來(lái)自騰訊和(hé)阿裏的巨額資金以及資源支持，最終會(huì)成為(wèi)股權高(gāo)度分散的準巨頭。

 

　　最重要的是，由于身處數(shù)字內(nèi)容這一重要領域，這些(xiē)新的準巨頭産生(shēng)的颠覆效應可(kě)能會(huì)比現有(yǒu)的滴滴、美團等企業更大(dà)。事實上(shàng)，我們很(hěn)容易發現，滴滴、美團這些(xiē)線下互聯網企業實際上(shàng)并沒有(yǒu)出現在BAT中任何一家(jiā)公司的主營業務鏈條中，也沒有(yǒu)對BAT的業務構成實質的威脅，它們的高(gāo)速增長除了來(lái)源于消費互聯網的在特定領域的普及外，更重要是，獲得(de)了來(lái)自BAT的資本和(hé)資源的助推。

 

　　而那(nà)些(xiē)即将出現的新巨頭可(kě)能不一樣：它們處在騰訊和(hé)阿裏主營業務的重要交口上(shàng)，如果騰訊和(hé)阿裏允許它們在文化娛樂和(hé)數(shù)字內(nèi)容領域進行(xíng)颠覆（甚至通(tōng)過注資加速這個(gè)過程），它們很(hěn)可(kě)能會(huì)從深處動搖騰訊或阿裏的業務根基。

 

　　面對這種情況，騰訊和(hé)阿裏能做(zuò)什麽？有(yǒu)兩個(gè)可(kě)能的選擇：

 

　　1．降低(dī)在文娛領域的直接競争程度。既然雙方業務發展文娛的大(dà)方向上(shàng)交彙是不可(kě)能避免的，那(nà)麽也許可(kě)以做(zuò)到是形成對大(dà)文娛行(xíng)業的某種默契分割，減少(shǎo)短(duǎn)兵相接的機會(huì)。然而，如果我們看今天的市場(chǎng)局面，騰訊在幾乎所有(yǒu)文娛細分領域都領先于阿裏（然而除了文學和(hé)音(yīn)樂，其他領域領先得(de)并不多(duō)），這是一個(gè)不太理(lǐ)想的均衡，因為(wèi)阿裏的總體(tǐ)資源、體(tǐ)量、和(hé)資金必将決定它不會(huì)在所有(yǒu)領域都繳械投降，接下來(lái)的反擊不可(kě)避免（如果騰訊和(hé)阿裏默契地在文娛領域各分半壁江山(shān)作(zuò)為(wèi)領地範圍，倒是一個(gè)不錯的局面）；

 

　　2．減少(shǎo)成長期少(shǎo)數(shù)股權投資（growth equity）。如果說早期的天使型投資（特别是在平台型技(jì)術(shù)領域的早期投資）可(kě)以讓騰訊和(hé)阿裏感知技(jì)術(shù)和(hé)市場(chǎng)發展動向，從而為(wèi)中長期戰略布局提供思路，尚且無可(kě)厚非，那(nà)麽在C/D/E輪的重金押注就顯得(de)有(yǒu)些(xiē)危險，因為(wèi)在這些(xiē)輪次融資的企業通(tōng)常已經初具體(tǐ)量和(hé)競争力，而騰訊或阿裏對其的投資很(hěn)顯然也會(huì)帶入資源和(hé)流量的加持，會(huì)更快助推其成長。如果巨頭的目的是在下一輪直接并購（比如阿裏并購高(gāo)德、優酷土豆、UCWEB），那(nà)麽也可(kě)以理(lǐ)解，而如果這些(xiē)企業直奔獨立發展的路線（類似于美團、滴滴、58、博納、光線、華誼），它們在自身所處的大(dà)文娛領域即将造出的風浪可(kě)能會(huì)讓騰訊或阿裏非常頭疼；

 

　　就像上(shàng)面所說，除非騰訊和(hé)阿裏能夠意識到寡頭競争的弊端，在決策中帶入更多(duō)理(lǐ)性，清晰定義自己的主營業務和(hé)領地範圍。

 

　　否則，我們可(kě)能很(hěn)快會(huì)看到新神的誕生(shēng)。