新浪科技(jì)訊 10月20日早間(jiān)消息，近日，京東集團董事局主席兼首席執行(xíng)官劉強東在《财經》雜志(zhì)撰寫署名文章《第四次零售革命下的組織嬗變》談京東戰略。文中他分享了自己的思考成果，并表示，這些(xiē)思考不僅僅适用于京東，對于大(dà)多(duō)數(shù)和(hé)京東一樣正在探索未來(lái)組織範式的夥伴企業來(lái)說，同樣具有(yǒu)啓發意義。劉強東稱，第四次零售革命的實質是無界零售，終極目标是在“知人(rén)、知貨、知場(chǎng)”的基礎上(shàng)，重構零售的成本、效率、體(tǐ)驗。

 

　　劉強東表示，第四次零售革命的到來(lái)引發京東戰略的更新，京東要從“一體(tǐ)化”走到“一體(tǐ)化的開(kāi)放”模式。同合作(zuò)夥伴一起提供零售即服務的解決方案，所以，組織也必須改變。這是京東為(wèi)了實現戰略願景必須邁出的一步。劉強東稱京東的客戶不僅是網上(shàng)的消費者、供應商和(hé)賣家(jiā)，還(hái)有(yǒu)線上(shàng)、線下的其他零售商、品牌商與合作(zuò)夥伴。京東的系統不僅僅要支撐京東商城的業務，還(hái)要服務于未來(lái)的無界零售場(chǎng)景、賦能于供應商和(hé)品牌商。

 

　　附劉強東署名文章全文：

 

　　積木組織的含義是：打開(kāi)業務環節之間(jiān)的強耦合關系，使之成為(wèi)一個(gè)個(gè)可(kě)拆分、可(kě)配置、可(kě)組裝的插件。通(tōng)過對多(duō)個(gè)可(kě)選插件的個(gè)性化組合，可(kě)以滿足客戶不同的偏好和(hé)需求

 

　　我們處在一個(gè)變革的時(shí)代。第四次零售革命的實質是無界零售，終極目标是在“知人(rén)、知貨、知場(chǎng)”的基礎上(shàng)，重構零售的成本、效率、體(tǐ)驗。

 

　　抓住“不變”的本質，同時(shí)在戰略和(hé)組織的方法論上(shàng)積極“求變”，是我們和(hé)這個(gè)時(shí)代共存、共演的必經之路。

 

　　我經常思考這樣一個(gè)問題：在未來(lái)的無界零售時(shí)代，價值是如何被創造的？與之對應的，未來(lái)的組織會(huì)變成什麽樣子？組織應該如何調整，完成自我蛻變，以适應和(hé)擁抱新的趨勢？

 

　　這裏我想與大(dà)家(jiā)分享我的一些(xiē)思考成果，這些(xiē)成果來(lái)源于京東十多(duō)年來(lái)的實踐，也來(lái)源于我們對于未來(lái)商業範式的理(lǐ)解。我相信這些(xiē)思考不僅僅适用于京東，對于大(dà)多(duō)數(shù)和(hé)我們一樣正在探索未來(lái)組織範式的夥伴企業來(lái)說，同樣具有(yǒu)啓發意義。

 

　　組織嬗變的緣起

 

　　“環境”、“戰略”和(hé)“組織”是相互匹配的三個(gè)要素。所以說并不存在最好的“那(nà)一個(gè)”組織形式，隻有(yǒu)最匹配當前環境和(hé)戰略的組織模式。

 

　　為(wèi)什麽要在今天談組織的嬗變？不是趕時(shí)髦，也不是随大(dà)流。而是我們确确實實看到：未來(lái)的零售環境會(huì)發生(shēng)翻天覆地的變化，并且我們的戰略也會(huì)随之而變。這兩股力量交彙在一起，共同對組織能力提出了新的要求。

 

　　環境：VUCA化的無界零售

 

　　毫不誇張地說，即将到來(lái)的“第四次零售革命”會(huì)徹底改變整個(gè)零售行(xíng)業的格局。

 

　　未來(lái)無界零售的環境會(huì)趨于VUCA化——變得(de)極其不穩定（Volatile）、不确定（Uncertain）、複雜（Complex）和(hé)模糊（Ambiguous）。零售業會(huì)呈現出以下幾個(gè)特點：消費者越來(lái)越追求個(gè)性化的産品和(hé)服務，傳統銷售預測工具的準确率會(huì)大(dà)不如前；零售的場(chǎng)景會(huì)越來(lái)越分散化、碎片化，對入口和(hé)流量變化的預測會(huì)越來(lái)越困難；跨界越來(lái)越普遍，零售與其他行(xíng)業（如社交、內(nèi)容、硬件、技(jì)術(shù)）相互滲透，競争與合作(zuò)的規則變得(de)更加複雜，對成功因素的判斷也更為(wèi)模糊不清。

 

　　未來(lái)零售環境的VUCA化将會(huì)給組織提出很(hěn)大(dà)挑戰：不穩定性要求我們的響應更加敏捷；不确定性意味着企業需要收集更加系統、全面的信息；複雜性要求企業進行(xíng)組織重構；而模糊性則需要我們帶着開(kāi)放的心态，對可(kě)能的機會(huì)進行(xíng)試驗求證。

 

　　傳統的管控式科層組織以“計(jì)劃、管理(lǐ)、控制(zhì)”為(wèi)核心，難以支持快速敏捷的創新、适應未來(lái)無界零售時(shí)代的要求。因此，我們必須要對現有(yǒu)的組織模式作(zuò)出改變。

 

　　戰略：一體(tǐ)化的開(kāi)放

 

　　第四次零售革命的到來(lái)引發京東戰略的更新：我們要從“一體(tǐ)化”走到“一體(tǐ)化的開(kāi)放”模式。

 

　　一直以來(lái)，京東笃信“成本、效率、體(tǐ)驗”，我們這樣定位京東的核心競争力：前端用戶體(tǐ)驗，後端成本、效率。前端誰的客戶體(tǐ)驗更好、後端誰的成本更低(dī)，誰就有(yǒu)持續的競争力。團隊是基礎層、根基層，上(shàng)面一層是系統層，就是公司最核心的三個(gè)系統——IT系統、物流系統和(hé)财務系統，最上(shàng)面就是用戶（圖1：京東商城的“倒三角”戰略模型）。

 

　　在過去的十幾年裏，中國電(diàn)商行(xíng)業總體(tǐ)來(lái)說發展得(de)還(hái)不太成熟，配套服務相對不完善，在這種情況下垂直一體(tǐ)化是保證成本、效率、體(tǐ)驗的最佳方式。以物流服務為(wèi)例，長期以來(lái)快遞公司的物流配送速度難以保證、服務水(shuǐ)準不盡如人(rén)意，成為(wèi)阻礙電(diàn)商發展的一大(dà)痛點。因此，京東堅持投入自建物流，通(tōng)過一體(tǐ)化整合的模式來(lái)保證效率和(hé)用戶體(tǐ)驗。我們相信，這是産生(shēng)價值的，最終也一定能夠帶來(lái)價值。今天，物流确實成為(wèi)了京東極其重要的差異化優勢的來(lái)源。

 

　　走到未來(lái)，我們可(kě)以預見的是：電(diàn)商環境會(huì)越來(lái)越成熟：社會(huì)物流的水(shuǐ)平不斷提高(gāo)、零售數(shù)據的沉澱日益豐富、基于數(shù)據的服務層出不窮……零售基礎設施和(hé)今天不可(kě)同日而語。這意味着：借助現代化的技(jì)術(shù)手段，企業可(kě)以輕易地調動專業的商品流、數(shù)據流和(hé)資金流服務，無需自建。換句話(huà)說，未來(lái)“成本、效率、體(tǐ)驗”不再是通(tōng)過一體(tǐ)化整合的模式、從企業內(nèi)部求，而是依靠平台化、網絡化，從企業外部求。網絡協同會(huì)超過規模經濟的力量，成為(wèi)實現“成本、效率、體(tǐ)驗”的重要驅動因子。

 

　　在“第四次零售革命”的大(dà)潮中，京東緻力于成為(wèi)未來(lái)零售基礎設施的服務商。我們将變得(de)更加開(kāi)放，向社會(huì)提供“零售即服務（Retail as a Service, RaaS）”的解決方案。一方面，今天京東所擁有(yǒu)的資源和(hé)能力将不僅僅服務于自身的平台，還(hái)要對外開(kāi)放——首先通(tōng)過“模塊化”，将業務活動打包成獨立的、可(kě)複用的組件，其次通(tōng)過“平台化”形成穩定、可(kě)規模化的産品，最後通(tōng)過“生(shēng)态化”将內(nèi)部使用的模塊對外賦能客戶；另一方面，我們會(huì)連接和(hé)調動外部的資源和(hé)能力，不僅僅追求“為(wèi)我所有(yǒu)”，還(hái)要“為(wèi)我所用”，不斷突破自身能力、規模和(hé)速度的邊界。

 

　　從“一體(tǐ)化”走到“一體(tǐ)化的開(kāi)放”，對京東來(lái)說是一個(gè)巨大(dà)的戰略轉變。我們的客戶不僅僅是網上(shàng)的消費者、供應商和(hé)賣家(jiā)，還(hái)有(yǒu)線上(shàng)、線下的其他零售商、品牌商與合作(zuò)夥伴。我們的系統不僅僅要支撐京東商城的業務，還(hái)要服務于未來(lái)的無界零售場(chǎng)景、賦能于供應商和(hé)品牌商。這都需要依靠底層最核心的團隊能力和(hé)組織保障（圖2：京東集團業務發展“T型理(lǐ)論”）。在過去的組織模式中，由于我們隻需要服務于單一的零售場(chǎng)景——京東商城，各項業務活動在長期的磨合中，已經形成了“你(nǐ)中有(yǒu)我、我中有(yǒu)你(nǐ)”的咬合關系，這意味着配合度取決于執行(xíng)力。但(dàn)是未來(lái)的戰略決定了我們需要面向多(duō)場(chǎng)景、多(duō)客戶的類型，這就需要我們打開(kāi)原來(lái)業務之間(jiān)的關系，更加标準化、靈活性地滿足外部市場(chǎng)不斷變化的需求。因此，現有(yǒu)的組織模式必須要進行(xíng)改變。、

 

　　“變”是今天這個(gè)時(shí)代不變的主題。環境在改變，随着“第四次零售革命”的到來(lái)，零售活動會(huì)變得(de)無處不在，商業範式會(huì)快速更替。戰略在改變，未來(lái)京東會(huì)從“一體(tǐ)化”走向“一體(tǐ)化的開(kāi)放”，同合作(zuò)夥伴一起提供零售即服務的解決方案。所以，組織也必須改變。這是我們為(wèi)了實現戰略願景必須邁出的一步。

 

　　走向積木型組織

 

　　所以，京東的組織應該如何改變？

 

　　京東過去的組織形态如果用兩個(gè)字概括，就是“整合”——以內(nèi)部模塊為(wèi)基礎，依據外部變化将各個(gè)環節銜接在一起，形成高(gāo)效的整體(tǐ)解決方案。

 

　　未來(lái)，為(wèi)了服務于多(duō)元的場(chǎng)景和(hé)多(duō)變的需求，京東的組織需要變得(de)更為(wèi)靈活、敏捷，成為(wèi)積木型的組織。積木型組織的含義是：打開(kāi)業務環節之間(jiān)的強耦合關系，使之成為(wèi)一個(gè)個(gè)可(kě)拆分、可(kě)配置、可(kě)組裝的插件。通(tōng)過對多(duō)個(gè)可(kě)選插件的個(gè)性化組合，可(kě)以滿足客戶不同的偏好和(hé)需求（圖3：京東的積木型組織）。就像樂高(gāo)積木一樣，樂高(gāo)有(yǒu)3200塊左右的标準化磚塊，通(tōng)過統一的接口進行(xíng)不同的組合疊加後，能夠拼裝成任何一個(gè)你(nǐ)能想象得(de)到的造型——小(xiǎo)到一輛(liàng)汽車(chē)模型，大(dà)到活靈活現地重現2012年倫敦奧運會(huì)盛況。

 

　　積木組織的形态可(kě)以概括為(wèi)“整合+組合”。整合是以京東為(wèi)主導的：根據未來(lái)零售創新的趨勢，京東非常高(gāo)效地整合出一套“一體(tǐ)化的解決方案”，直接助能（enable）于客戶；組合則是以業務為(wèi)主導的：客戶可(kě)以在類似于應用商店(diàn)的平台上(shàng)挑選應用的組合，滿足各自的需要，也就是說客戶是被平台所賦能（empower）。

 

　　“整合”與“組合”形成平衡和(hé)統一：在前端，是靈活自主的業務團隊，這些(xiē)業務團隊離客戶最近，能夠精準地理(lǐ)解需求，并在此基礎上(shàng)快速響應。支撐前端業務的是京東能力與資源的組件——也就是标準化的業務積木，它們以産品或接口的形式開(kāi)放給前端業務，并在複用過程中不斷叠代更新、自我強化。在最後端的是與業務弱相關的職能積木，也是全集團的公共基礎設施。這些(xiē)積木在各自的領域內(nèi)不斷深入求精，并支持整個(gè)組織體(tǐ)系的運轉。所以，整個(gè)組織體(tǐ)系是資源協同和(hé)敏捷應變的統一：越是在前端，組合性就越高(gāo)，充分調動業務團隊的靈活應變性；越是在後端，整合性就越高(gāo)，最大(dà)限度地進行(xíng)資源協同和(hé)複用，最終達成“合則全盤調動、分則獨立運營”的組織狀态。

 

　　積木型組織具有(yǒu)三個(gè)特點（3O）：靈活組合（Orchestrated）、賦能開(kāi)放（Open）、随需應變（On-demand）。

 

　　靈活組合（Orchestrated）

 

　　靈活組合是指京東自身業務的标準化、組件化。

 

　　經過十多(duō)年的業務發展，京東已經積累了大(dà)量的資源和(hé)能力。例如我們具有(yǒu)領先的物流系統、IT系統和(hé)财務系統，這三大(dà)系統構成了京東最重要的基礎設施，但(dàn)是在過去它們是相互适應、咬合在一起的。換句話(huà)說，如果單獨地拿(ná)出單個(gè)系統，很(hěn)難成為(wèi)獨立的、可(kě)以對外服務的産品。

 

　　靈活組合要求不同的業務活動能夠标準化、組件化，從而可(kě)以随意地配搭。就像交響樂團表演時(shí)，指揮既可(kě)以調動某個(gè)器(qì)樂組單獨演奏章節，也可(kě)以協調幾個(gè)器(qì)樂組一同合奏章節，展現對交響樂的不同表達。

 

　　京東在“靈活組合”上(shàng)進行(xíng)了積極的探索，“開(kāi)普勒”項目就是建立在對各個(gè)業務活動組件化的基礎上(shàng)。我們将電(diàn)商、物流、客服、交易、數(shù)據、選品等業務環節API化後組裝起來(lái)，提供給流量端。流量端可(kě)以根據自己的不同情況選擇部分或全部組件，通(tōng)過導購、入駐、買斷等方式接入京東的電(diàn)商服務，實現流量的變現。例如，我們與騰訊、今日頭條、百度、奇虎360等合作(zuò)夥伴分别推出了京騰、京條、京度和(hé)京奇計(jì)劃，都涉及到開(kāi)普勒項目，這些(xiē)無線應用背後的電(diàn)商交易、交付等由京東來(lái)實現。

 

　　賦能開(kāi)放（Open）

 

　　賦能開(kāi)放是指将京東的積木組件開(kāi)放給外部（由內(nèi)而外），同時(shí)也連接外部資源為(wèi)己所用（由外而內(nèi)）。

 

　　京東過去的成長邏輯主要是依賴自建和(hé)自營。在這一過程中，我們建立起了規模優勢和(hé)良好的口碑。我們相信：未來(lái)随着物聯網和(hé)智能技(jì)術(shù)的發展，零售業的成本、效率、體(tǐ)驗不僅僅是從自身求，還(hái)要從外部求；不僅僅依靠自建式的規模經濟，還(hái)要借助連接式的網絡效應。因此，未來(lái)京東要賦能開(kāi)放，并通(tōng)過賦能開(kāi)放進一步放大(dà)目前的成本、效率、體(tǐ)驗優勢。這意味着：我們的基礎設施不能僅僅服務于單個(gè)企業，而是應該讓更多(duō)方受益：通(tōng)過開(kāi)放、連接，将積木的作(zuò)用發揮到極緻。同時(shí)，我們也會(huì)更加開(kāi)放地接入外部的資源能力，服務和(hé)豐富京東的生(shēng)态，實現共生(shēng)、互生(shēng)、再生(shēng)的良性增長。

 

　　例如：今年4月，京東正式組建了物流子集團，向全社會(huì)輸出京東物流的專業能力，提供供應鏈服務、快遞、快運、跨境物流、雲+物流科技(jì)等服務。這既是對京東自身規模經濟的放大(dà)，又能夠幫助産業鏈上(shàng)下遊的合作(zuò)夥伴降低(dī)供應鏈成本、提升流通(tōng)效率，共同打造極緻的客戶體(tǐ)驗。比如：在我們為(wèi)體(tǐ)育用品公司李甯服務的案例中，打通(tōng)了其原本分散運營的電(diàn)商、B2B、分公司／經銷商庫存，通(tōng)過庫存整合、同倉運營，實現了供應鏈效率和(hé)成本的優化：存儲效率提升2倍，存儲面積減少(shǎo)8％，每年物流成本下降150萬元。在開(kāi)放的過程中，我們也積極連接外部優質的物流資源共同提供快運、快遞、跨境物流等服務，向合作(zuò)夥伴提供更加靈活多(duō)樣的解決方案。

 

　　随需應變（On-demand）

 

　　随需應變是指：最終積木的組合會(huì)契合客戶化的需要，并根據不同客戶的不同需求而改變。

 

　　過去京東所有(yǒu)的業務活動隻服務于一個(gè)場(chǎng)景：京東商城。無論是倉配、運營、服務還(hái)是營銷，标準都相對固定。未來(lái)我們的客戶可(kě)能是無界零售場(chǎng)景中的任何一個(gè)用戶、渠道(dào)、商家(jiā)或品牌商。它們的規模可(kě)大(dà)可(kě)小(xiǎo)、SKU數(shù)量可(kě)多(duō)可(kě)少(shǎo)、業務需求可(kě)繁可(kě)簡。但(dàn)無論是哪一種情況，組織系統都要保障我們提供随需而變的服務，符合每個(gè)客戶的獨特需要。

 

　　京東正在摸索這樣的業務和(hé)組織模式。一方面，通(tōng)過對已有(yǒu)業務能力的積木化，形成可(kě)配置的解決方案；另一方面，在我們與不同夥伴合作(zuò)的過程中，積極發展和(hé)打磨符合新業務場(chǎng)景的積木。例如在與中石化的戰略合作(zuò)中，我們基于電(diàn)商業務活動的基礎提供商品聯采、物流配送、金融、油品供應等服務。但(dàn)是為(wèi)了更好地滿足中石化的業務需要，這些(xiē)業務實踐都進行(xíng)了定制(zhì)化——根據中石化的既有(yǒu)技(jì)術(shù)架構、場(chǎng)景和(hé)數(shù)據，提供定制(zhì)化的技(jì)術(shù)和(hé)智慧選品方案，與原有(yǒu)的流程又有(yǒu)所不同。

 

　　在京東從“零售商”向“服務全社會(huì)的零售基礎設施服務商”轉型的過程中，随需應變會(huì)逐漸流程化、常态化，成為(wèi)積木組織模式的印記。

 

　　未來(lái)零售生(shēng)态：共生(shēng)、互生(shēng)、再生(shēng)

 

　　最後，我想和(hé)大(dà)家(jiā)分享一些(xiē)對于未來(lái)零售生(shēng)态的展望。

 

　　其實積木型組織的意義不僅停留在組織層面，在更大(dà)範圍內(nèi)也與整個(gè)零售生(shēng)态息息相關。京東從“整合”型的組織走向“整合+組合”的積木型組織，反映了我們對于零售生(shēng)态理(lǐ)解的改變。

 

　　從“十節甘蔗”到“積木理(lǐ)論”

 

　　十年前，京東提出過一個(gè)“十節甘蔗”理(lǐ)論，把消費品零售的價值鏈分為(wèi)創意、設計(jì)、研發、制(zhì)造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後等10個(gè)環節。其中，前5個(gè)環節歸品牌商，後5個(gè)環節歸零售商。

 

　　我們認為(wèi)：一節甘蔗的長短(duǎn)在短(duǎn)期內(nèi)是可(kě)以發生(shēng)變化的，但(dàn)長期來(lái)說是固定的。如何在固定的利潤水(shuǐ)平上(shàng)發掘更大(dà)的價值？最為(wèi)簡單直接的方法就是“吃(chī)掉更多(duō)的甘蔗節數(shù)”。所以京東不隻是做(zuò)交易平台，還(hái)将業務延伸至倉儲、配送、售後、營銷等其他環節。我們通(tōng)過這種方式來(lái)創造價值、獲得(de)回報。

 

　　如果把十節甘蔗和(hé)積木理(lǐ)論進行(xíng)對比，可(kě)以發現兩者在基本假設上(shàng)的差異（表：十節甘蔗VS.積木理(lǐ)論）：在積木理(lǐ)論的框架下，增長不是來(lái)源于前後向一體(tǐ)化（吃(chī)掉更多(duō)的甘蔗節數(shù)），而是與更多(duō)的“積木”拼接在一起，通(tōng)過連接實現成長。這要求企業具有(yǒu)更加開(kāi)放的心态。如果說“吃(chī)掉更多(duō)的甘蔗節數(shù)”代表的是一種“我赢你(nǐ)輸”的思維，那(nà)麽“與更多(duō)積木拼接在一起”則代表了一種“共赢共享”的思維。在積木理(lǐ)論中，各個(gè)積木是相互依存的——共同把餅做(zuò)大(dà)，再分享各自的利潤。

 

未來(lái)零售生(shēng)态：共生(shēng)、互生(shēng)、再生(shēng)未來(lái)零售生(shēng)态：共生(shēng)、互生(shēng)、再生(shēng)

　　未來(lái)零售生(shēng)态會(huì)是怎樣的呢？我相信它一定會(huì)越來(lái)越開(kāi)放、協作(zuò)。

 

　　在去中心化的無界零售場(chǎng)景下，未來(lái)零售交易的核心将不再以流量為(wèi)中心，而是更關注交易的本質——“産品”、“服務”、“體(tǐ)驗”和(hé)“數(shù)據”。品牌商和(hé)零售企業隻需要聚焦在自己最擅長的事情上(shàng)，例如将産品做(zuò)到極緻、将場(chǎng)景（體(tǐ)驗）運營到極緻，然後将其他環節交給零售基礎設施的服務商，形成總體(tǐ)的最佳解決方案。

 

　　也就是說，企業或個(gè)人(rén)無需面面俱到，隻要有(yǒu)“一技(jì)之長”——擁有(yǒu)産品、服務、場(chǎng)景（體(tǐ)驗）或數(shù)據的最長闆——再積極尋找其他的長闆“積木”拼接在一起，就能夠實現成本、效率、體(tǐ)驗的最優組合。

 

　　零售的未來(lái)不是“帝國”，而是“盟國”，每個(gè)參與者将自己的那(nà)塊或那(nà)幾塊“積木”定義清楚，并不斷優化，最終不同的積木組合在一起，演化出無界零售的無界場(chǎng)景。零售的遊戲規則不再是“競争趨同”，而是“競争求異”，每個(gè)參與者最關心的是建構好自己那(nà)塊“獨特”的積木，從而在零售生(shēng)态中獲取無法取代的地位。這樣，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構成未來(lái)共生(shēng)、互生(shēng)、再生(shēng)的零售生(shēng)态。

 

　　其中，京東的角色将會(huì)是“CEO”——共創（Co-create）、賦能（Empower）、開(kāi)放（Open），同合作(zuò)夥伴一起，推動新商業文明(míng)時(shí)代的到來(lái)